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营销沙龙特别策划之坐而论道:黄河对话张晓欣 ——传统渠道能否得到突破?
时间:2014-03-05 16:25:25    来源:世界照明网    浏览次数:    教育首页    我来说两句()

   LED产业革新带来新一轮的渠道之争,传统渠道在新的市场格局之下弊端逐渐显露。传统渠道是否到了不得不突破的时候?如果是,企业该如何突破?
    本期《世界照明时报》请来资深营销专家张晓欣,与狂飙传媒集团总裁黄河共同探讨传统渠道及其突破的相关话题。

突破传统渠道是一种冒险?

   黄河:相识多年,你在市场营销方面绝对是有分量的人。这次主要是想和你探讨一下面对目前市场现实,企业传统渠道能否突破的问题。
   张晓欣:市场是不会一成不变的,我们只能说在某个特定的市场环境下去探究一种新的营销方式是否可行。渠道作为市场营销中不可或缺的一部分,其重要性众所周知。传统渠道弊端涌现也意味着我们需要去寻求新的方式,对传统渠道做出一些突破。
   黄河:不过现实中,很少有厂家直接开辟渠道,而是通过经销商。经销商因此产生三种心态:第一,在前景不明的情况下,经销商不敢贸然代理LED这类新产品;第二,已经吃惯了传统照明的饭,很多人不愿再向前走一步;第三,在经销商不愿“冒险”的时候,企业要把产品交给经销商卖,经销商就会开出很多条件,这就产生了弊端。也就是说,实际上企业还是处在一种错误观念中,认为开发LED渠道需要投入很大。
   张晓欣:事实上,开发渠道确实需要很大投入,但是明确了自己所要达到的效果就会事半功倍。企业自己去建立渠道,也会有花少量钱达到意想不到的效果的案例。因此,我认为厂家还是要掌握自己的渠道。
   黄河:厂家开发经销商渠道也是开发渠道一种,但不是直营渠道怎么办?
   张晓欣:其实两者可以折中,厂家可以控制这个渠道的资源,然后交给经销商去负责。
   黄河:那厂家能否不依靠传统渠道,而是重新开拓一种新渠道?这种方式在LED市场中现实吗?在非专业市场中可以做到吗?
   张晓欣:开拓新渠道完全可能,并且这种方式不一定要在专业市场。企业只需要在每个省会有物流中心、办事处就可以。物流中心的产品可以直接批发给二三线的专业市场,但是对于厂家在每个地区控制的第一个点,产品既可以在专业市场,也可以在非专业市场。
   黄河:我认为目前LED产品还得进入专业市场。从运营成本来讲会比较低廉,同时容易成片开发。否则单独去开辟新的渠道,厂家的运营成本一定会增加。

用传统照明的方式做LED照明必死?

   张晓欣:现在灯饰行业有一个坏习惯,就是赊货。
   黄河:不过现在也没有谁敢赊货,比如说雄记,赊跑路了,赊垮掉了。
   张晓欣:所以我们应该换个角度,把雄记当作反而教材来看待,积极看待他对这个行业带来的深刻影响。因为他让整个行业醒悟,让做低端的不敢再做低端,让市场不敢再乱,改变一种竞争方式。既影响上游也影响下游。现在市场不良竞争无非两种,一种赊货,一种是低价。但事实上低价、赊货这两种方式都不是营销。
   黄河:所以我们可以认定用传统照明的方式做LED照明必死。为什么?
   张晓欣:传统照明的渠道本身已经不健康,渠道商凌驾于厂家之上,其实是不符合市场法则的。市场法则是厂家一定是上游,他一定是带动经销商。就像日本工厂为什么那么强势,因为他们认为我是工厂,你是经销商,我要你做你就做,你不做我就让其他人做,我只需要把技术产品与营销做好。而在国内情况截然相反,经销商成为主导,厂家产品价格甚至也是由大部分经销商决定;第二,产品的研发大部分是由经销商来提供信息,但实际上90%是误导;第三,促销也按经销商意愿来做。原因在于厂家的营销理念不够先进、不够创新。传统渠道不突破,这个行业也必然不健康!

厂家开店要学习蚂蚁搬家?

   黄河:家电品牌要想进入国美,必须支付质量保证金、商家费,还得押货。比如空调,现在是销售旺季,厂家必须有足够供应的货物存在国美,同时通知厂家90天之后才能结算。其实,国美是拿着厂家的钱去投资。由此看来,要么厂家主导,要么经销商主导。
   张晓欣:对,如果两个都是头,那就真的头大了。国美之所以为主导,是因为有足够大的系统支撑厂家,但灯具行业没有谁可以做到国美那样,所以经销商不会听厂家的,反倒是厂家还要经常讨好经销商。
   黄河:格力和苏宁就偏偏要和国美“扳手腕”,你要这么高的要求,那我就自己开店。其实厂家也这样,如果经销商不找我或是要求太高,厂家自己开店。但就目前来说,照明行业鲜有开店成功的。
   张晓欣:照明行业之所以开店不成功,是因为厂家不懂经销管理。举个例子,你作为我的四川的总代理,我赊货之后算起来给你不低于100万,而我自己去成都开店最多也就30万,粗略计算省了70万。但问题出现了,我在成都开店,但能不能同时在湖南、湖北等全国30多个城市都开店,我能不能都管理得了?
   黄河:理论上是可以,你只需要在每一个店里找一个店长。
   张晓欣:找店长可以,但是你就需要一种模式,同时管得住全国三十多个店。
   黄河:这个模式很简单,从其他行业大可借鉴,例如照明行业遥控器做不好,完全可以从遥控器发展稳定的家电行业借鉴,但是行业很多人却连这个技术也掌握不了。说到底还是行业底蕴不够,人员素质不高以及门槛低。
   张晓欣:厂家赊货给经销商去销售,不如自己去开店销售,除了自己掏少量店面费、装修费以及员工费,产品方面就当把赊给别人的货赊给自己,实际上花不了多少钱,相反自己盈利的同时还可以掌握终端市场。
   黄河:事实上,拥有五十坪的店面就应该足够,不必30多个省一起弄,而是先开一两个,学习蚂蚁搬家,一步一步来。

决胜终端也靠管理?

   黄河:大企业的情况如何?
   张晓欣:大企业主要依靠渠道代理,例如欧普、雷士,但大企业有时也很难突破。即使他们对经销商、渠道商的管理要求一百分。但估计结果最多只能达到60分,剩下的40分对企业本身来说就是一种伤害。我要求对经销商做到百分之百的管理,虽然不知道能否超越这些大企业,但至少在管理上就有未来。
   黄河:欧普发展良性,因为欧普一开始就对经销商承诺不多,不会迁就经销商。即使在后来的发展中遇到阻碍其成长的经销商,欧普也会果断瓦解他们,然后寻求与企业理念同步发展的人,实际上这直接促成欧普的第二轮发展。而如果一些企业因为一开始为了壮大,给经销商承诺过多,经销商在某种程度上就可以左右企业的发展,那么这种企业背上的包袱就会加重。
   张晓欣:不管是何种企业,企业的管理仅仅是管理代理商。这种大众化的产品其实需要决胜终端,但是他们都无法管到终端,所以存在瓶颈。所以与其建立自己的渠道不如自己去做终端。
   黄河:对!例如欧普后期设置办事处管理,本质上就是直营的运营中心,而雷士采取办事处与代理双重管理市场。派业务员打通渠道,用区域经理把整个经销商管理起来,这是雷士在意识到瓶颈后的最智慧一招。
张晓欣:总而言之,目前市场缺少拥有实力和魄力的厂家、品牌去打破传统渠道这种格局,如果你有一个好的营销模式,其实你在任何地方都可以做成功。

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